與銀行合作提供金融服務，是互聯網金融後來者的選擇。非銀行互聯網金融後來者比較明智的定位是在線金融數據服務商+在線信用中介服務商+在線金融產品聚合平臺。

截至3月31日，已經公佈年報的10家上市銀行賺取的利潤超過9400億元，佔A股已經公佈年報的1000多家上市公司年度總盈利的六成以上。銀行業的總資產超過了131萬億元，在中國的金融市場裏是絕對的巨無霸。即便如此，銀行卻依然被互聯網大佬詬病，“銀行不改變，我們就改變銀行！”

耶魯大學經濟學教授羅伯特•希勒在《金融與好的社會》一書中提出了金融民主化的概念，中國投資有限責任公司副總經理謝平在《互聯網金融模式研究》一文中也從一般均衡理論出發，提出了互聯網金融會顛覆銀行、證券、基金等傳統金融機構，創造出在直接融資和間接融資之外的第三種融資模式。

央行行長周小川在全國人大記者招待會上，針對這一問題給出了兼收幷蓄的答案。監管部門認爲阿裏金融等新的互聯網金融形態對現有銀行和金融體系是一個強刺激，會推動金融創新，提升普惠金融，促進金融服務主體多元化。

在這樣的語境下，互聯網金融成爲一個炙手可熱的話題。

互聯網金融動了誰的奶酪？銀行在互聯網金融的演進中如何競合謀變？圍繞這些問題，筆者進行了一些思考和梳理。

銀行和銀行之間的競爭是同質化的金融產品和服務的競爭。而互聯網金融新進入者和銀行之間，是對互聯網信息技術應用水平的競爭，更是傳統金融業態與互聯網思維方式及互聯網商業模式間的競爭。互聯網新進入者已經在銀行的個人金融(如國際匯兌、跨境支付、理財產品代銷及虛擬信用支付等方面)、公司金融(如阿裏小貸和快錢供應鏈現金管理等)、綜合經營(如“三馬”合資籌建衆安保險)和跨境服務等領域發展新的服務模式，拓展服務的邊界，降低服務的門檻，提升服務的黏性。因此，除了需要高資本消耗支持、高深金融技術運用或者法定執業資質限制之外的金融服務，理論上都有被技術脫媒或者互聯網脫媒的可能。

筆者認爲，互聯網金融雖然來勢洶涌，但並不是洪水猛獸，銀行沒必要葉公好龍，更不能掩耳盜鈴。銀行的危險不是主要來自互聯網金融，而是來自利率市場化、金融自由化。吃豐厚利差的時代即將過去，同業競爭會日趨加劇，必須做出改變以迎接挑戰。再者，銀行的當務之急，是需要採取開放的胸懷去擁抱互聯網金融。在財務目標之外，在互聯網金融的投入上需要做戰略佈局，對技術要有前瞻思考，對客戶體驗要高度重視，不能離一線的大衆需求太遠。另外，要採取開放的態度與其他互聯網金融新進入者去跨界合作，挖掘雙方在風險偏好和數據維度上的互補空間，爭取在互聯網金融創新和發展中互補共贏。

在戰略佈局及戰術調整上，筆者認爲銀行業可以從以下幾個方面去做一些探索。

首先，需要創新和提升電子銀行。在這方面，第一，要大力提升現有網銀及其他電子銀行渠道的客戶體驗和交易活躍度。有媒體報道稱，截至今年4月，中國各家商業銀行的網上銀行客戶總數已經超過6.5億，電子銀行的交易替代率均超過60%，已經成爲銀行提供金融服務的主渠道。銀行業越來越注重金融產品在電子渠道銷售的產品設計界面和客戶交互體驗。爲了提升可用性，建議在產品研發階段引入可用性測試和“客戶之聲”、焦點小組等技術和手段；建議通過績效槓桿，加大網點客戶經理對客戶櫃面交易向網銀等電子渠道遷移的引導力度；建議在物理網點佈設無線路由器，鎖定訪問本行網銀服務的iPad等移動終端，方便客戶在網點體驗手機銀行和網銀tablet版產品和服務。

第二，豐富多元化的移動金融APP應用。各家銀行都基於iOs和Android平臺開發了APP客戶端應用，金融服務輕量級應用和“小件化”，開始在細分客戶市場形成需求。因此，銀行應考慮根據客戶細分，提供金融產品在互聯網尤其是移動互聯網的客戶端定製化部署，使客戶可以自主決定在諸多移動金融服務中的個性選擇和靈活下載。

第三，藉助雲服務和社交網絡思維提升電商化銷售能力。亞馬遜的成功在於把實體世界的豐富商品(上到航天員吃的壓縮餅乾，下到垂釣時用的誘餌蚯蚓)通過電商化模式進行長尾銷售。銀行的產品除了能夠在網點通過客戶經理面對面銷售之外，通過雲服務的模式，可以將傳統的銷售主體、銷售對象和銷售場景以互聯網金融的思維方式解構後再重構。金融產品的本質是一個可以量化到參數的合約，沒有物流的羈絆，其實更適合電商化銷售。建議具有較大規模電子銀行客戶基礎的銀行，可以建設低門檻的金融產品在線銷售平臺，利用卡基支付的模式完成註冊和支付。

第四，提供“一雲多屏”的電子渠道整合服務。銀行的渠道、產品往往囿於業務和技術架構設計初期沒有考慮跨渠道協同而彼此割裂，形成一個個服務或產品的“豎井”，這種以銀行爲中心或者以部門爲中心的渠道和產品設計遠遠不能適應客戶多渠道一致性體驗的需求。因此，銀行應該借鑑淘寶和騰訊等互聯網公司，在IT底層搭建多渠道共享的開放平臺和渠道總線，在業務應用層規劃“數據在雲端，服務在終端”的“一雲多屏”協同服務。然後通過渠道融合設計和流程再造與優化，發揮銀行物理網點面對面服務和電子銀行在線互動營銷服務的線上線下協同優勢。

其次，提升供應鏈金融和電商金融服務能力。隨着電子商務的不斷髮展壯大，國內貿易、電子製造業、零售業等傳統行業越來越意識到互聯網銷售在渠道成本和營銷成本上的優勢，開始電商化轉型的第一階段；而到了電商化轉型的第二階段，除了解決線上支付和結算之外，在線融資成了題中之義。鋼鐵和有色金屬等會員制大宗商品交易所，希望爲交易平臺的會員提供融資服務；京東和蘇寧等電商平臺以及華爲和聯想等供應鏈核心企業，都開始謀求爲上遊供應商和下遊分銷商提供供應鏈融資服務。銀行可以和上述平臺或核心企業合作，整合線上申請、線上審批和線上放款的全流程在線融資系統，與對方的ERP或交易平臺實現系統對接。平臺和核心企業提供增信支持，銀行接受以合作方爲供應鏈融資中介的貸款需求包，拓展供應鏈融資業務規模與客戶羣，同時利用融資中介的擔保機制控制資金風險。

再者，以電商化方式搭建大衆化的泛資產管理平臺。在綜合經營的框架下，以電商化方式銷售銀行集團內的金融產品和服務。同時，在品牌和流量的支持下，吸引非銀行金融機構定製適合電商化銷售的資產管理產品，提供適合大衆在線購買的保險、理財產品。在資產管理產品銷售平臺的服務模式上，可以引入SNS和LBS等社交網絡、移動互聯元素，以APP或瘦客戶端等靈活接入方式提供專業化的投資理財以及金融社區服務，引導客戶和客戶的交流和互薦，同時植入相對權威和友好的專業化信息服務(如排行、篩選、比較等增值服務)，輔助金融消費者決策。讓客戶在平臺上拓展金融投資經驗互動分享空間，靠口碑傳播吸引人氣，提升影響力。

最後，以數據合作代替數據之爭。在互聯網金融生態下，銀行可以有管理地開放多年積累的客戶信息和交易數據，當然是在合乎監管規定和保護金融消費者利益的前提下，有風控、有限度的開放。而開放的另一個關鍵，是開放的對象要選準選對，可以在互換數據的前提下開放，比如與外界海關、工商、稅務共享數據，完善銀行自己的數據倉庫。與公共部門開展數據合作的同時，銀行可以考慮與支付寶等第三方支付機構和京東等大的電商平臺開展數據合作。利用雙方各自的數據優勢、風險偏好的不同，設計數據交換模式，演繹全新的金融產品和服務。如此一來，海量的多維數據可以讓銀行的貸款成本極大降低，而業務處理速度和範圍極大增強。當銀行在上述模式下與合作夥伴達成共贏，將形成一個多維度的數據集市，會大大提升數據挖掘和數字化營銷水平。

對於正在衝擊銀行業的阿裏們，筆者建議做互聯網金融不一定要做銀行。金融是有門檻的商業形態，做金融不一定要做銀行，做金融不意味着必須直接替代銀行，與銀行合作提供金融服務，應該是互聯網金融後來者的最佳選擇。除此之外，要找準最佳定位。非銀行互聯網金融後來者比較明智的定位是在線金融數據服務商+在線信用中介服務商+在線金融產品聚合平臺。