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當互聯網圈都在爲移動支付鼓與呼的時候，支付行業內外的一些機構已經在着手優化和改善這些問題，那麼新的一年裏，電子支付的發展又將呈現哪些值得關注的趨勢呢？
自10年前應需而生，電子支付已逐漸成長爲整個互聯網最重要的基石之一。支付最主要的作用在於保障了在線交易的成功，培養了用戶、商戶和銀行的互聯網使用習慣，乃至成爲所有商業模式設計中必不可少的一個環節。沒有支付，就沒有現在如此繁榮的互聯網商業環境。
然而，隨着支付概念的日漸走紅，伴隨而來的問題也不少，有些甚至已經影響到根基：作爲基礎服務，支付的商業模式主要依靠規模化效應，盈利狀況一直不樂觀，近年來又涌進來這麼多家公司，連基本的生存都成大難題了；而支付又是個與“資金”直接相關的高風險領域，不由讓人擔心該行業的惡性競爭是否會波及到整個生態環境的安危。
問題多了，說明支付的發展已經觸摸到了商業本質。當互聯網圈都在爲移動支付鼓與呼的時候，支付行業內外的一些機構已經在着手優化和改善這些問題，那麼新的一年裏，電子支付的發展又將呈現哪些值得關注的趨勢呢？
支付寶模式的尷尬
衆多同質化支付公司的出現加劇了惡性的價格競爭，但客觀上也促進了支付服務的標準化，使提供支付技術和商務門檻大大降低。應該說，當前的電子支付已經滿足了互聯網（包括移動互聯網）最基本的需求，不再成爲發展的主要瓶頸。
然而，這對於“支付工具”而言卻意味着自身將會被邊緣化。供過於求的狀況已經成爲現實，雖然支付服務的優劣好壞還有一定的區分，但是價格惡戰卻在逐漸消除這種差異。在銀行電子通道、行業監管方式沒有發生重大改革的情況下，支付公司路在何方？
以支付寶爲例，其行業地位早已毋庸置疑。但是除了被淘寶和外部商戶“調用”這樣典型的被動模式以外，支付寶卻與用戶基本沒有什麼主動式的交集。這樣下去，支付寶收銀臺的作用仍然很顯著，支付寶公司的商業價值卻終究有限。其與銀聯電子、快錢易寶、超級網銀有何本質差異呢？京東商城棄用支付寶的情況會否在其他大電商門戶上重演？如果此類情況大面積發生，支付寶公司仍有必要存在麼？
支付寶其實早已在嘗試改變這一尷尬處境，在自己獨立的門戶上引入了很多“應用”，如彩票、水電煤民生繳費、信用卡還款等，但終究效果有限——這種週期性商品並不能產生足夠的用戶黏性和商業回報。更嚴重的，這也帶來支付寶定位的尷尬：這些服務放在淘寶上不是更好麼？支付寶等支付公司究竟是電商的朋友，還是潛在對手？移動互聯網的普及使這個隱隱的矛盾愈發凸顯。
支付公司靠什麼來搶佔智能機用戶的主屏或次屏？不僅是純粹的第三方支付公司需要考慮這個問題，有着“主業”大樹作爲依靠的集團級支付公司也同樣尷尬。那些本來就不太暢銷的“民生繳費”類業務是否要讓渡給主業以增加APP的競爭力？支付公司需要現在就花力氣做個沒人搭理的、只能“查詢賬戶餘額和歷史交易”的支付APP麼？
從另一個視角來看，移動互聯網把衆多支付公司拉回到了同一起跑線，某種意義上又變成一種難得的機遇了：以前探索支付應用可算是大公司自發性的嘗試，現在則成了所有支付公司在移動互聯環境下一種勢在必行的轉型了。整個行業都在尋找最合適的方向，移動支付、O2O支付正是這種背景下所誕生的大熱門概念，而我們則要進一步挖掘出響應這種需求的最迫切的應用，我想最直接的莫過於“移動金融應用”了。
移動金融應用萌生
當前支付業界兩種典型的移動客戶端都存在或多多少的職能錯位。第三方支付公司天然擁有着互聯網基因和多銀行通道，卻把力氣花在銷售“民生繳費、彩票點卡”等自身並不擁有、也無力深耕細作的商品上（實際上這些更適合追求政績的國有公司們去扛大旗）；手機銀行則擁有着吸引人的金融產品和銀行卡服務，卻受限於自身客戶羣太窄、經營思路較狹隘，有着天生的發展天花板，而且在銀行內部始終作爲成本中心或技術部門，很難爭取到足夠的資源發展壯大。
上述兩者的有機融合，就是“以用戶賬戶爲中心”的移動金融應用的雛形：爲用戶打造貼身的“自助金融管家”，整合各家銀行（或其他賬戶發行方）分散的流量和產品，提高銀行卡的活躍度，幫助真正的B2C電商做好流量引導。這是用戶、銀行、商戶都需要的服務。例如，“任意銀行卡間的轉賬”、“銀行卡營 銷活動指引”、“收支記賬”等基礎的產品包裝優化後，就足以使三方共同受益。
已經有先行者在嘗試：51銀行卡管家、卡牛等第三方應用，銀聯手機支付查餘額、手機銀行超級轉賬等金融系客戶端，以及剛剛公測的“支付寶卡寶”等，都或多或少地意識到了這方面的巨大潛力。然而這還遠遠不夠。我們期待着一個更純粹更堅決的移動金融應用的出現，可能是一家金融系的第三方支付公司，也可能是個有一定行業地位的“衆包”型的支付服務提供商。無論如何，這將是一家偉大的移動互聯網公司的雛形。
需要進一步闡釋一下，移動金融應用看似以“移動客戶端”爲載體，卻不是隻做遠程支付。通過NFC、二維碼、智能機配件以及與移動運營商的SIM卡結合，同樣可在近場支付領域發揮奇效。這也是在銀行磁條卡向芯片卡遷移的大背景下，廣大中小銀行在髮卡領域趕超傳統大銀行的契機之一。
當然，向移動金融應用轉型，意味着支付服務從幕後逐漸走到臺前，不再只是商戶與銀行之間的臨時橋樑，而是真正有了自己的商業使命，成爲金融與互聯網協同發展的紐帶。
銀行勢力的崛起
比爾•蓋茨曾斷言“傳統銀行將成爲21世紀行將滅絕的恐龍”，該結論未免有些誇張，至少在國內是不現實的。但銀行的電子化能力確實遠遠落後於發展，甚至可以說，正因爲此才造就了中國特色的電子支付業務。
飛速發展的互聯網徹底顛覆了銀行對持卡用戶的傳統服務思維，使之變得更加電子化、便捷化和個性化。網銀是第一個因互聯網推動而標準化的銀行通道能力，接下來會是什麼呢？快捷無卡、IVR語音、代收代付、空中髮卡……無論如何，銀行的電子通道將越來越豐富、越來越標準化。另一方面，這些電子通道的承載能力、安全保障、產品易用性、資費定價方式等需要大幅優化，才能滿足 80後、90後主流用戶急速膨脹的消費需求。
各大銀行的支行爲了存款或其他競爭性資源近乎“無底線”地放寬接入限制、調低接入價格，良莠不齊的電商和第三方支付公司產生了相當可觀的交易規模，卻也透支了這些電子渠道的生命力，特別是安全性得不到可靠的保障。某些惡意公司的技術漏洞可能會影響使用同一類通道的所有同行，進而威脅到整個互聯網的發展。
這個問題需要得到充分的重視，優秀的電商和支付公司可幫助銀行，一起重新梳理和規劃銀行電子渠道的接入和使用規範，並劃定出合適的成本空間來作爲銀行升級和創新的動力。
過去，電商和支付公司爲了在快速發展中儘量不受銀行限制，創造出“虛擬賬戶”，現在看來其普及程度、戶均餘額、合規安全性、盈利模式等在業務發展中逐漸觸摸到了“天花板”。隨着銀行電子渠道能力的加強，我們看到支付公司已經有這樣的趨勢，將虛擬賬戶作爲銀行賬戶的一種營銷補充，而非用戶資金的中轉主體。這樣，支付公司與銀行也就避免了無謂的競爭，而以一種互相補充的方式更好地合作和發展。
監管方式需要調整定位化繁爲簡
支付作爲離錢最近的非金融行業，在國內的信用環境下確實是需要加強管理的。人民銀行承擔了這一重任，然而當前的狀況卻並不樂觀。
人民銀行以“支付業務”爲對象開展監管是一種管理上的錯位，很容易陷入用傳統機制制約新興業務發展的僵局。“支付業務”是響應市場需求而誕生 的，天然多變而複雜，其類型和模式根本不可能定義清楚。例如在人行《非金融機構支付服務管理辦法》中規定的三大類八小類支付業務中，“貨幣匯兌”已不復存 在，“移動電話支付”始終給不出定義，“互聯網支付”與其他業務明顯不在同一維度。即使是操作模式相對清晰的業務如“銀行卡收單”，對業務行爲直接進行規定也只會遏制其創新。更別說是其他仍在不斷演進變化中的支付業務了。
人民銀行需要換一種視角，從所擅長的金融領域出發，提煉“支付業務”涉及到的核心金融能力，在此基礎上對其使用方式進行規範，並根據市場發展及時地調控，例如銀行通道的開放接入、用戶商戶的信用認證、資金流向的記錄管理以及可聯網通用的各類基礎設施等。在後續出臺的相關辦法徵求意見稿中，我們看到人行已經有所考慮，只是還需要進一步明確，並配合相應的監控和獎懲措施來保障執行。
（作者爲前中國電信支付公司產品總監）
（文章來源：商業價值雜誌）
